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Das Vermeiden – ein Dauerbrenner-Problem-Thema. Im Managen und im Leben. Um es vorwegzunehmen: Klar gibt es das konstruktive Vermeiden – vermeiden, dass was schiefgeht*. Aber: Wo verläuft die Grenze zwischen dem konstruktiven Vermeiden und dem Vermeiden im Sinne von Verschieben oder Vorsichherschieben? Wo die Grenze zwischen dem konstruktiven Vermeiden und dem sich einer Situation nicht stellen? Wo die Grenze zwischen dem konstruktiven Vermeiden und dem Nichthinschaunwollen, mit der Konsequenz, sich einer Lernerfahrung zu berauben? Wo zwischen dem Vermeiden aus Klugheit und dem Vermeiden aus – um nur ein paar Beispiele zu nennen: Aus Konvention? Oder aus Angst? Oder aus Scham?
(* Was ja aber ein »Handeln, um etwas zu vermeiden« ist – nicht ein »Vermeiden zu Handeln«. Falls Sie das jetzt verwirrt: Lesen Sie unseren Beitrag »Omitting. Ist Vermeiden eine Handlung?«)
Natürlich wollen wir – zum Beispiel – einen Unfall vermeiden. Wir sollen keine Unfälle verursachen wollen, nur, weil wir daraus lernen könnten. Andererseits – und dazu eine Geschichte aus der Frühzeit der Raumfahrt –: Niemand konnte es ja, das Aufdemmondlanden. Also baute man allerlei Gerät, um das Landen schon auf der Erde simulieren – und trainieren – zu können. Insbesondere unbekannt waren, erstens, das Flugverhalten eines Mondlandegeräts (die Nasa nannte es LEM: Lunar Excursion Module) im luftleeren Raum, und zweitens, das Messen verlässlicher Daten beim Annähern des LEM an die Oberfläche des Mondes. Wie sollte man Steuern und Reagieren, wenn man nicht wusste, wie sich Luftleere anfühlt, und ob die Daten stimmen? Hier war Armstrong alles andere als ein Vermeider: Während seine Kollegen peinlich versuchten, ihr LEM sanft auf der (wie alles andere) simulierten Mondoberfläche aufzusetzen, ging Armstrong auf’s Ganze: Er brachte das LEM in Grenzsituationen – und rammte es einmal sogar einen (theoretischen) Meter tief in den Mondstaub. Alle waren schockiert. Aber Armstrong sagte: Wenn wir weder wissen, ob wir uns auf unsere Daten verlassen können, noch einschätzen können, wie sich das LEM in solchen Situationen verhält – wie sollen wir je sicher auf dem Mond landen können? Das ist es, was wir meinen: Wäre es wirklich besser gewesen: zu vermeiden?
Sie sagen jetzt vielleicht: Ja aber die Risiken, wir müssen doch die Risiken vermeiden. Und wir würden, mit Peter Drucker, antworten: »Es ist natürlich nicht die Aufgabe von Managern, Risiken einzugehen. Aber es ist ihre Aufgabe, die Risiken kennen und einschätzen zu lernen. Und sich dann dafür oder dagegen zu entscheiden, eine Sache überhaupt zu machen.« Wir würden hinzufügen: Mit Vermeiden kommt man nicht an diesen Punkt. Nur durch das Gegenteil. Wenn Sie wollen, nennen Sie’s »was riskieren«. Wir nennen es manchmal, und vielleicht ein bisschen sperrig: »Behavior Activating Thinking« – kurz: »BAT«. Vermeiden dagegen ist: »Behavior Inhibiting Thinking« – »BIT«. Noch Fragen? Anrufen!
Wir begleiten Unternehmen – internationale Konzerne, mittelständische (und meist ebenfalls international tätige) Unternehmen, ambitionierte Start-ups.
Unsere Mandantinnen und Mandanten sind die Führungskräfte, Leitungsteams und mittleren Management Ebenen in den Unternehmen; Talente der nächsten Generation, die auf ihre kommende Aufgaben vorbereitet werden müssen bzw. sich darauf vorbereiten möchten; Unternehmerinnen und Unternehmer, die etwas verändern und weiterbringen möchten; Menschen, die öffentliche Ämter bekleiden oder aus anderen Gründen in der öffentlichen Aufmerksamkeit stehen; und Menschen, die professionell Sport, also Spitzensport betreiben.
Es ist unsere Aufgabe, den Unternehmen dabei zu helfen, innovativ, erfolgreich, authentisch, anders (als der Wettbewerb) zu sein – also einen Unterschied zu machen.
Wir unterstützen die Unternehmen darin, ihre Identität und Sinn stiftenden Grundlagen freizulegen und zu definieren; ihre Ziele zu identifizieren; klare Strategien zu entwickeln, um ihre Ziele verwirklichen zu können – und die Strategien konsequent umzusetzen.
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Wir sind nämlich davon überzeugt, dass nur glückliche Menschen konstruktive Beiträge leisten und – vor allem – andere Menschen führen können, sie motivieren können, sie begeistern und mitreissen können; und ihnen helfen können, selbst zu wachsen und sich zu Führungskräften von morgen zu entwickeln.