Coaching

Coaching heißt zu allererst: den Menschen helfen, wirksam(er) zu werden.
Damit sie das erreichen, was sie erreichen wollen.

Coaching ist ein Verfahren zur Verbesserung der persönlichen »Performance«. »Performance«, das heißt nicht zwangsläufig »klassische« Performance-Ziele – so gut wie jedes (wünschenswerte) Ziel lässt sich mit dem Begriff der »Performance« verbinden. »Performance« kann also für (mehr) beruflichen Erfolg stehen. Aber auch für das Bewältigen ganz konkreter Aufgaben. Für das Überwinden ganz konkreter Problemsituationen. Für das Klären und das Sichbewusstwerden: Was ist überhaupt die Situation? Und welche Lösungs-, welche Handlungsmöglichkeiten gibt es?

Es kann im Coaching also auch zum Beispiel um Gesundheit gehen. Oder um Glück. Um das Wechseln des Tätigkeitsfeldes oder des Berufs, also um das Umsatteln. Auch um das Aussteigen natürlich. Oder um das Wiedereinsteigen. Ganz besonders auch kann es um das Gelingen als Mensch gehen, um das Sichfinden, um das Wachsen als Persönlichkeit und als Mensch – und, und, und.

Gutes Coaching ist hoch wirksam. Wer gut gecoacht ist, kann gar nicht anders, als in einem ganz umfassenden Sinne »performanter« zu werden. Weil nichts so sehr die Performance verbessert als das Reflektieren über die eigene Person, über das eigene Denken, Fühlen, Verhalten. Das Nachdenken über die Position und Rolle der eigenen Person in seiner Umgebung, in seiner Welt. Und der Abgleich des eigenen Denkens, Fühlens, Handelns mit der Realität, also mit dem Umfeld, in dem das eigene Handeln stattfindet – und wirksam sein muss.

Lernen Sie hier eine Auswahl von Themen kennen, um die es im Coaching gehen kann. Und wie Coaching Ihnen dabei hilft, sich mit Ihrem Erfolg, mit Ihrem Gelingen – und vor allem: mit Ihrem Glück – zu „verbinden“…

Drei von vier Führungskräften…
…sagen, dass Coaching ihnen dabei hilft, zu reflektieren: Ihr Denken. Ihr Verhalten. Ihre Kommunikation. Ihre Arbeitsweise. Ihre Ziele. Ihre Strategien. Ihre Optionen, Entscheidungen und Planungen. Den Grund, warum sie tun, was sie tun. Die Möglichkeiten, was sie besser machen können, und wie sie es besser machen können. Und was sie in Zukunft tun sollen…
Abbildung: Reflexion braucht Ruhe. Inspiration. Einen kompetenten Reflexionspartner. Und eine angenehme, entspannte Umgebung.
Finden Sie hier eine Auswahl von Themen
aus der Welt des Coaching.
Herz und Mund und Tat und Leben.

»Herz und Mund und Tat und Leben«: So ist eine berühmte Kantate Johann Sebastian Bachs überschrieben (BWV 147). Jetzt hat gewiss niemand darauf gewartet, dass auch noch wir das musikalische Genie Bachs bestätigen. Durchaus aber in unseren Kompetenzbereich fällt der Titel, den Bach für die Kantate gewählt hat: in ihm hat Bach ein Programm, eine Anleitung für’s ganze Leben zusammengefasst – kürzer und griffiger geht’s nicht.

Genau um diese vier Themen geht’s im Leben. Und darum stehen sie auch im Mittelpunkt jedes Coachingprozesses. Gehen wir’s schnell mal durch: 

1. Herz: Keine Entscheidung wäre jemals anders zu fällen als durch unser Herz. Wir wissen schon, dass wir damit Widerspruch provozieren: »Herz? Wenn's um's Entscheiden geht? Nicht bei mir! Ich bin ein extrem rationaler Mensch…« geht ungefähr der Standard-Schutzwall, den die Ratio gegen die Emotio aufschichtet. Aber glauben Sie’s uns: Jede Entscheidung, ganz gleich, wie gut vorüberlegt (»rational«), wird schließlich emotional gefällt. Oder anders – mit Albert Einstein – ausgedrückt: »If everything were rational, nothing would happen.« Ein weiterer Aspekt von »Herz« – in der Arbeit und im Coaching: mit Herz bei der Sache sein, also überzeugt sein, motiviert sein und auch: authentisch sein, also »man selbst« sein im Handeln.

2. Mund: Keine Entscheidung würde je »Substanz«, wenn sie nicht gesagt würde. Jetzt könnten Sie einwenden: »Wer viel sagt (oder fragt), geht viel fehl…«. Wir wissen nicht, wo dieser Satz überhaupt herkommt, aber sicher ist: Er kommt nicht aus der modernen Arbeitswelt. Wer heute nicht angemessen kommunizieren kann, also viel sagt und vor allem viel fragt, kann keinen echten Erfolg haben – nicht im Leben und nicht im Arbeiten. Im Grunde können wir nicht einmal einen Gedanken fassen, ohne ihn zu »verbalisieren«, das heißt, ohne dem Gedanken in Worten Ausdruck zu verleihen. Unser gesamtes Denken vollzieht sich in Begriffen. Dass etwas gedacht wird, ist nichts, dass es ausgesprochen wird, ist alles.

3. Tat: Kein noch so schönes Denkkonstrukt wäre es wert, gedacht worden zu sein, wenn es nicht ausgesprochen und in die Tat umgesetzt würde. »The Deed is the sweetest Dream Labor knows…«, sagt der amerikanische Dichter Robert Frost: Leben und Arbeiten träumt davon, im Handeln wirklich zu werden.

4. Leben: Es gibt neuerdings eine etwas schräge Diskussion über die früher mal vielbesungene »Work-Life-Balance«. »Wer sich über die »Balance« überhaupt Gedanken machen muss, braucht mit dem Drübernachdenken gar nicht erst anzufangen…« – oder so ähnlich geht die seltsame »Logik« der Kritik an der Work-Life-Balance-Idee. Richtig ist, dass der Begriff ein wenig schief ist: Nicht Arbeit und Leben müssen ja gegeneinander ausbalanciert werden – Arbeit und Freizeit müssen sich die Waage halten. Gelebt muss schließlich immer und überall werden: In der freien Zeit wie in der Arbeit. Insofern muss auch die Arbeit so gestaltet sein, dass wir sie als lebenswert empfinden. Aber das gleiche gilt ja auch für’s Private, und auch hier scheint es nicht immer zu gelingen: Freizeitstress, Ärger in der Familie und mit den Freunden, Ärger auf der Fahrt in den Urlaub, dann Streit mit dem Hotel…

An all das erinnert Bach. Mit seinem eindringlichen Motto ermahnt er uns, worauf wir achten müssen: Wir müssen HERZ haben – und mit dem Herz bei der Sache sein; wir müssen den MUND aufmachen – und unsere Worte bewusst und umsichtig wählen; wir müssen unseren Gedanken und Worten TATEN folgen lassen – nicht die Dinge nur träumen und vor uns herschieben; und wir müssen LEBEN – die Dinge so fühlen, so sagen, so tun, dass wir aus vollem Herzen sagen können: es ist ein gutes Leben, so, wie wir es führen.

Muster. Prägen sich leicht ein, entprägen sich aber schwer wieder.

Die Natur hatte es gut gemeint, als sie es erfunden hat: das Muster. Was sie damit bezwecken wollte, war, uns das Entscheiden ein kleines bisschen einfacher zu machen – und viel schneller: Es hat ein Fell? Es kommt auf mich zu? Schnell auf den Baum!

Auch wenn wir nicht mehr häufig vor Säbelzahntigern fliehen müssen: viele Muster (darunter einige archaische) sind auch heute noch nützlich, um aus einer Vielzahl von Eindrücken die relevanten herauszufiltern, ohne dass wir aufwendige Filter-Algorithmen bemühen müssten.

Aber dann gibt es eben auch die Art von Mustern, die weniger hilfreich sind: Wir sehen mit ihrer »Hilfe« nur das, was wir sehen wollen. Wir denken, was wir gewohnt sind zu denken. Wir entscheiden, ohne zu merken, dass es nicht wirklich eine bewusste Entscheidung ist, sondern ein Automatismus, dem wir aufsitzen. Und wir handeln so, wie wir es gewohnt sind: einmal gut, immer gut. Immer gut?

Das müssen wir uns genauer anschauen, liebe Mandantinnen und Mandanten (in spe). Viele unserer Muster hindern uns nicht nur daran, das Richtige zu tun, sie hindern uns geradezu daran, glücklich zu sein. Oder es zu werden.

Dieses Thema könnten wir hier ausbreiten, bis Ihr Browser das scrollen verweigert. Besser (und individueller) ist: Sie rufen mal an (und durchbrechen damit vielleicht schon mal ein erstes Muster – ungern spontan mal zum Hörer zu greifen). Es könnte der erste Schritt in eine wunderbare Zukunft sein.

Spitzensportler der Welt: lasst Euch coachen!

Sicher werden Sie uns beipflichten: Wir leben in einer recht speziellen Welt. Dem lässt sich natürlich in vielerlei Hinsicht zustimmen, und »frühere Welten« hätten das Attribut, »speziell« zu sein, natürlich genauso für sich in Anspruch genommen. 

Wir möchten das Attribut »speziell« in diesen Zeilen im Hinblick auf die außergewöhnliche Rolle verwenden, die der Spitzensport in unserer Gesellschaft spielt. Auch hier: Extreme Leistungen wurden und werden zu allen Zeiten und auf allen Feldern des Lebens erbracht. Aber in keinem anderen Bereich schauten und schauen denen, die’s bringen müssen, so viele Menschen dabei zu. 

Das kann natürlich motivieren. Es kann aber auch zur Belastung werden. Schaun Sie sich mal nur ein paar der klassischen to-dos im Spitzensport an:

• Die eigene Leistung kontinuierlich steigern.

• Mit den eigenen Erwartungen konstruktiv umgehen.

• Den Erwartungsdruck der Anderen – der Peers, der Trainer, der Geschäftspartner, der Öffentlichkeit »managen« und aushalten.

• Aber auch die eigenen Methoden und (Erfolgs-) Rezepte kontinuierlich zu hinterfragen (es ist nämlich durchaus nicht so, dass das bekannte Motto: »Never change a winning Team« immer die richtige Entscheidung wäre).

• Und so – mit alten oder neuen Methoden, mit altem oder neuem Team, mit altem oder neuem Denken – im Rennen bleiben.

• Aber auch: sein eigenes Leben im Griff behalten – oder es wieder in den Griff bekommen – wenn es mal zu echten Komplikationen kommt.

• Und natürlich: den Übergang aus dem aktiven Sport zurück in ein »normales« Leben hinbekommen und die »Zeit danach« planen.

Bei alledem leistet professionelles Coaching einen wichtigen Beitrag. Warum kann Coaching das? Weil es keine andere Disziplin, keine andere Wissenschaft gibt, die es gelernt hat und sich ausschließlich damit beschäftigt, die drei zentralen Elemente des Gelingens zu verschmelzen: 

• die Anlagen und Eigenheiten der individuellen Persönlichkeit, 

• die Erfordernisse des spezifischen Arbeitsfeldes und 

• die Spezifika des sich kontinuierlich wandelnden Umfeldes, in dem der Erfolg stattfindet. 

Dazu braucht es natürlich auch auf der Seite des Coach's die richtigen »Muskeln«: Es braucht Fachwissen und Erfahrung. Beides haben wir, das nehmen wir für uns in Anspruch. Wollen Sie mal fühlen?

Performing Arts – Art of Performance.

»Manche meiner bevorstehenden Konzerte bedrücken mich wie ein Alptraum«, gesteht der große Cellist. »Auf einmal war die Panik da. Ich konnte nur noch von der Bühne kriechen«, bekennt offen der oscarprämierte Schauspieler. »Meine große Angst ist, so weit ich es sagen kann, nicht etwas wie ‘Angst vor dem Tod’. Es ist eine unbestimmte Angst, ihr fehlt die konkrete Form«, sagt der weltbekannte Schriftsteller.

Dagegen: »Mich regt nichts mehr auf«, sagt der geachtete Solotrompeter. Und sogar: Er gehe nicht mehr ins Studio, sondern nähme seine Musik nur noch im Rahmen von Lifekonzerten auf. Nur hier, im Konzertsaal, träfe er auf die Emotionen, die er für die höchste Qualität seiner Musik brauche; nur hier gelänge es, dass seine Aufführung so gut wird, wie er sie haben möchte, meint der renommierte Konzertpianist.

Und jetzt? Wir werden jetzt nicht sagen: Nervosität, Lampenfieber, Angst, selbst glatte Panik seien halt »normal« bei Künstlern – und bei allen Persönlichkeiten, die im Rampenlicht stehen –, und man solle sich nichts denken, man sei ja »in bester Gesellschaft« (siehe die Zitateauswahl oben). Wem wäre damit geholfen?

Schon sagen werden wir aber: dass Ihnen geholfen werden kann, wenn Sie unter Angst oder unter einem ihrer vielen kleineren und größeren Schwesterzustände leiden. 

Warum können wir das so sicher sagen? 

Ausgangspunkt aller Arbeit an und mit unserer Angst ist eine Unterscheidung: Angst ist eine Emotion, die sich nicht, wie die Furcht, auf ein Objekt außerhalb von uns bezieht. Angst bezieht sich immer auf das »gefährdete Subjekt in ihrem oder seinem wesentlichen Sein selbst«. 

Sie finden: »Na und, ich hab aber trotzdem Angst«? Klar ist die Angst mit dieser Unterscheidung allein nicht schon weg. Aber genau diese Unterscheidung zwischen Angst und Furcht macht es möglich, dass wir wirksam an ihr (nicht: gegen sie) arbeiten. 

Die Unterscheidung sagt: Sie brauchen sich nicht zu ängstigen, Sie haben alles in sich, was Sie brauchen – anders als bei der Furcht, der Sie nur mit »Gerätschaften« begegnen können, die für die Abwehr des (äußeren) Furchtobjektes geeignet sind. »Die Angst ist eine Schwester der Freiheit«, sagt Kierkegaard, und Heidegger sagt: »Durch die Angst erschließen wir uns die Welt«. Die Angst ist eine innere Stärke – auch wenn es sich anders anfühlt –, deren Potenzial wir für unseren Erfolg aktivieren können. Die Angst weitet uns für die Welt, die Furcht schließt uns von der Welt ab.

Also doch »normal«, die Angst? Na ja, so unangenehm, wie die Angst sich anfühlt, sollten wir sie nicht als Normalität akzeptieren. Warum sollten wir uns quälen? 

Wir arbeiten mit Ihnen an der Angst, mit einer Vielzahl hochwirksamer Methoden: von der auf Hypnosetechniken basierenden Intervention bis zum »EMDR«, dem in seiner Wirksamkeit so unmittelbaren wie in seinen Resultaten erstaunlichen »Eye Movement Desensitization and Reprogramming«.

Also los – keine »Angst« – einfach mal anrufen. Wir erklären Ihnen gerne, wie es gelingt, die »Angst in uns« in »Freude an uns« zu wandeln; und die »Angst vor der Performance« in »Freude an der Performance«.

Neue Orientierung gefällig?

Der Nobelpreis 2014 im Fach Medizin ging an das norwegische Wissenschaftler-Ehepaar May-Britt und Edvard Moser: sie haben die Vorgänge im menschlichen Gehirn entschlüsselt, die dafür sorgen, dass wir uns im Raum orientieren können.

Wir wollen jetzt nicht mit Nobelpreisträgern in Konkurrenz treten – aber ein bisschen stolz sind wir schon auf unser Verfahren des »SolutionMappings«, mit dem wir etwas ähnliches versuchen: den Mustern unseres Verhaltens auf die Spur zu kommen. Nicht allerdings, um sie einfach nur »zu kennen«. Sondern um ihnen auf die Schliche zu kommen – und um sie zu verändern, wo sie sich zu unserem Nachteil auswirken.

Wie machen wir das? 

Verhalten entsteht im Kopf. Es wird durch ein bei jedem Menschen ganz persönlich geprägtes »internales Koordinatensystem« bestimmt. Dieses persönliche Koordinatensystem steckt den Möglichkeitsrahmen ab, in dem wir Entscheidungen treffen und handeln. 

Wer an seine Grenzen zu stoßen glaubt, stößt in Wirklichkeit oft nur an die durch das »internale Koordinatensystem« abgesteckten Grenzen. Häufig handelt es sich hier um Gebote und Verbote, die verhindern, dass die persönlichen Möglichkeiten ausgeschöpft werden. Und selbst dort, wo sich trotz Erfolges kein Gefühl von Zufriedenheit und Glück einstellen will, sind oft die eigenen Schranken eines »internalen Koordinatensystems« am Wirken. 

Vor diesem Hintergrund haben wir die Methode des SolutionMapping entwickelt. Die Methode des SolutionMapping basiert auf unserer jahrelangen Erfahrung mit Coaching- und Wachstumsprozessen sowie der intensiven Auseinandersetzung mit Systemtheorie und Psychologie. 

SolutionMapping ermöglicht es dem Coachee, sein ganz persönliches Koordinatensystem zu explorieren und dort, wo es sie bzw. ihn behindert, neu abzu­stecken. Damit wird vieles möglich, was schon als unmöglich abgetan wurde. In der Praxis hat sich SolutionMapping als äußerst wirkungsvoll erwiesen, da es auf der spezifischen Bedarfslage des Coachees aufbaut und zu 100 Prozent auf ihren bzw. seinen Wünschen, Werten und Potenzialen aufsetzt. 

SolutionMapping stärkt die Selbstaufmerksamkeit und den Zugang zur eigenen Intuition. Im SolutionMapping entsteht eine ganz einmalige »innere Landkarte«, die bei künftigen Problemlösungen von großem Nutzen ist. Der Coachee lernt durch SolutionMapping, das internale Koordinatensystem für die Erweitung der Spielräume zu nutzen und als bewusstes Instrument bei der Entscheidungsfindung einzusetzen. 

Problemlösungsfähigkeit, Veränderungsfähigkeit, Kreativität, aber auch die Selbstwahrnehmung und Intuition werden gestärkt, weil Möglichkeiten, Bedürfnisse, Wünsche, Wertesystem und Handeln in Einklang gebracht werden.

Interessant, nicht wahr? Jetzt sind Sie am Zug…

Executive-Nöte? Executive-Coaching!

Unternehmer, Führungskräfte, Manager sind in einer Vielzahl von Rollen und Kontexten »gefragt«. Sie müssen Visionär, Stratege, Umsetzer, Verhandler, Konfliktlöser, Vorgesetzter, Vertrauensperson, Autoritätsperson, Repräsentant, Netzwerker, Kommunikator in Personalunion sein. Sie sind mit einem Umfeld konfrontiert, das sich in ständigem Wandel befindet, und sie müssen in komplexen Situationen Entscheidungen treffen. 

• schlicht nilshon ExecutiveCoaching bietet die Möglichkeit, die Dinge aus anderen als den bekannten Perspektiven zu sehen. 

• schlicht nilshon ExecutiveCoaching bietet mit seinem Systemischen Management Ansatz ein effizientes Instrumentarium für den Umgang mit Komplexität und bei der Strategieentwicklung. 

• schlicht nilshon ExecutiveCoaching bietet in seinen Mediations- und Konfliktlösungskompetenzen wertvolle Unterstützung, um in Konfliktsituationen konstruktive Lösungen zu finden, die alle Konfliktparteien mittragen können. 

• schlicht nilshon ExecutiveCoaching verfügt über umfassende Erfahrung auch in spezifischen Fragen der Unternehmenskommunikation und in Situationen, in denen hohe kommunikative Fähigkeiten erforderlich sind. 

• schlicht nilshon ExecutiveCoaching bietet Führungskräften den Raum und den vertraulichen Rahmen, eigene Denk- und Verhaltensmuster zu reflektieren und sich die Strukturen und Prozesse, in die sie eingebunden sind, aus »MetaPerspektiven« zu betrachten.

Zu den Themen, die im Rahmen des schlicht nilshon ExecutiveCoaching bearbeitet werden können, gehören:

–  Die Vorbereitung wichtiger Entscheidungen.

–  Die Begleitung von organisationalen Veränderungsprozessen.

–  Die Begleitung von Organisationsentwicklungsprozessen.

–  Der Umgang mit Komplexität.

–  Die Bewältigung von spezifischen Kommunikationsaufgaben.

–  Die Arbeit am persönlichen Führungsleitbild.

–  Die Verbesserung des eigenen Führungsverhaltens.

–  Die Reflexion des eigenen Kommunikations- und Konfliktverhaltens.

–  Das Bearbeiten eigener Denk- und Verhaltensmuster.

–  Das persönliche Wachstum.

–  Die Erhöhung der Innovationsfähigkeit und Kreativität.

–  Die Verbesserung des Selbstmanagements.

–  Das Stressmanagement.

–  Die Verbesserung der Work-Life-Balance.

–  Die Lebens- und Karriereplanung.

–  Um neue persönliche Weichenstellungen.

–  Die Fokussierung spezifischer Zielsetzungen.

Jobwechsel: Was will ich? Was passt zu mir? Was bin ich »wert«?

Auch wenn die Frage nach dem eigenen »Wert« auf den ersten Blick ein wenig befremdlich klingen mag: Sie ist bewusst so gestellt. Bei der Arbeit (wie im ganzen Leben) sollte es nämlich nicht so sehr um den Wert der Arbeit gehen, die jemand man in der Lage ist, zu erbringen – sondern um die Persönlichkeit, die die Arbeit leistet. Stünde der Wert der Arbeit im Mittelpunkt, wäre der Mensch, der sie leistet, austauschbar.

Wenn wir mit Mandanten sprechen, die sich in ihrer Tätigkeit, in ihrem Schaffen neu orientieren möchten (sprich: den Job wechseln wollen), bekommen wir auf die eigentlich naheliegende Frage: »Warum würden Sie zu diesem oder jenem neuen Unternehmen gehen?« nicht selten die Antwort: »Weil hier mein Skillset perfekt passt.«

Darauf antworten wir dann: »Das würde ein Roboter auch sagen können.« 

Was meinen wir damit? Im Zentrum der Überlegungen beim Arbeits­platz­wechsel sollte nicht das »Skillset« stehen, sondern das Interesse, das man mit einer spezifischen neuen Tätigkeit verbindet. Das macht einen riesigen Unterschied, nicht zuletzt bei den Verhandlungen mit dem Arbeitgeber in spe: Die Verhandlungspartner auf der Seite des Arbeitgebers werden hellhörig, ihr Interesse steigt: Hier ist nämlich eine »Persönlichkeit« zu haben, nicht nur eine »Arbeitskraft«. 

Mit diesem Perspektivwechsel ändert sich alles, nicht zuletzt auch die Währung: Plötzlich geht es dem Interview-Partner nicht mehr um die (abwehrende) Frage: »Und was soll Ihre Arbeit kosten?« (was natürlich heissen soll: »Und was wollen Sie verdienen?«). Jetzt geht es um die (werbende) Frage: »Und wie können wir Sie dafür gewinnen, zu uns zu kommen?«

Das verändert die Spielräume, und auch tatsächlich den monetären Wert Ihrer Arbeit im Auge Ihres Gesprächspartners. Erwarten Sie jetzt zwar nicht zu viel: Es heißt nicht, dass jetzt jede Gehaltsvorstellung durchsetzbar würde. Es heißt aber sehr wohl: Sie haben die Grundlage und eine ideale Ausgangsposition für einen für Sie sehr vorteilhaften Vertrag geschaffen.

Sind Sie’s sich wert, mal bei uns anzurufen? Wir freun uns auf Sie.

Über: Grenzen.

Alle reden immerzu davon: Du musst Grenzen überwinden. Wir möchten hier einmal davon reden, dass wir auch Grenzen setzen müssen. Natürlich: um uns abzugrenzen. Das ist es aber nicht, worum es uns hier geht.

Grenzen sind die Projektionsflächen, an denen etwas, das wir uns vorgenommen haben, überhaupt erst sichtbar werden kann. Wie im Kino: Ohne die Leinwand würde kein noch so starker Projektor je irgend ein Bild sichtbar machen können – denn wo sollte es sich zeigen?

Der englische Philosoph Alfred North Whitehead hat ein interessantes Modell dazu entwickelt. Er sagt: Alles Werden benötigt drei Faktoren, um wirklich »werden« zu können: 

Erstens: Das, was werden soll, muss möglich sein. Was nicht grundsätzlich möglich ist, kann niemals etwas werden. 

Zweitens: Damit aus dem Möglichen etwas entstehen kann, braucht es Energie: es braucht eine Art Lebensenergie, die der puren Möglichkeit den Atem einhaucht.

Drittens: Es braucht die Grenze: erst sie gibt dem, was möglich ist und über Energie verfügt, die Chance, definiert zu entstehen. Alles, was werden soll, muss wissen, was alles »dazugehören soll«, und was nicht. Die Begrenzung – wir können auch sagen: der Fokus – ist also nicht »begrenzender«, sondern in Wirklichkeit »schöpfender« Natur.

Wie macht man jetzt aber Grenzen? Viele Menschen haben das Gefühl, sie müssten in der Lage sein, genau zu sagen, was sie wollen. Das sehen wir nicht so eng: wenn es Ihnen leichter fällt, zu sagen, was Sie gerade nicht wollen: warum nicht? Wir sehen es wie die Arbeit des Künstlers: der eine fängt gerne auf einer leeren Leinwand an und lässt seine Ideen »wie aus dem Nichts« auf der Leinwand erscheinen und Gestalt annehmen; der andere bevorzugt es, »aus dem Vollen zu arbeiten« und einfach alles wegzunehmen, was nicht dazu gehören soll. Ob Sie nun sagen »so will ich es haben« oder: »so will ich es nicht haben«: beides sind Akte des Grenzensetzens.

Jetzt kann es losgehen damit, dass etwas entsteht. Und keine Angst vor zu eng gesetzten Grenzen: erweitern lassen sie sich jederzeit. Aber Energie, die ins Grenzenlose geschickt – also: verpulvert – wurde, lässt sich nicht mehr zurückholen. 

Die ist weg.

Wahrheit – und Täuschung.

Der heute leider nicht mehr so oft zitierte Management-Vordenker, Philosoph, Theologe und Psychotherapeut Rupert Lay beschäftigt sich in seinem nur noch antiquarisch erhältlichen Buch »Philosophie für Manager« neben vielem anderen Wichtigen und Bedeutenden aus der Welt des Managements (und des Lebens allgemein) auch mit dem Begriff des »Magischen«, und mit dem Problem der Fehleinschätzung, die im Magischen liegen kann: »Magie heißt«, sagt Lay, »einem Sachverhalt oder einem Vermögen Kräfte zuzuschreiben, die der Sachverhalt oder das Vermögen gar nicht hat«*. Was wir schon mit unseren Sinnesorganen falsch wahrnehmen, können wir mit unserem »Vernunftorgan« nicht wieder richtig biegen. 

Wir müssen deshalb schon sehr genau hinschauen, und wir müssen skeptisch sein gegenüber unseren Wahrnehmungen. Denn wenn wir Schlüsse aus dem ziehen, was wir falsch sehen, begeben wir uns ins Reich der Magie: Wir »glauben« dann leicht einmal, dass etwas geht, was nicht gehen kann; dass etwas möglich ist, was unmöglich ist.

Und täuschen können wir uns natürlich nicht nur dort, wo es um »Dinge« geht, die wir wahrnehmen können. Wir können auch bei der Einschätzung von Situationen daneben liegen – um so mehr übrigens, je emotionaler solche Situationen sind. Auch hier gilt: es könnte immer anders sein, als wir denken. 

Die Konsequenz: wenn eine Situation anders ist, als wir denken, dann muss auch unsere Reaktion auf die Situation »anders« sein als das, was wir tun würden, wenn wir nach »offensichtlicher« Sachlage entscheiden.

Wie kommen wir dann aber zu richtigen Einschätzungen – wenn eh nichts niemals so klar ist, wie es zu sein scheint? 

Der erste Schritt ist schon damit getan, dass wir uns der Tatsache zu jeder Zeit bewusst sind, dass etwas ganz anders sein kann, als wir denken; dass etwas sich anders verhalten kann, als wir glauben, es beobachtet zu haben. 

Zugegeben: es ist keine ganz einfache »Übung«, seinen eigenen Wahrnehmungen zu misstrauen – schon gar nicht in Arbeitsumgebungen. Hier gilt regelmäßig das Unfehlbarkeitsmantra – zumal für Menschen in leitenden Positionen: »Ich habe die richtige Einschätzung gepachtet, und das ist es auch, was von mir erwartet wird«.

Und jetzt? Sprechen Sie uns an. Wir helfen Ihnen, falsche Schlussfolgerungen zu vermeiden und zu besseren Entscheidungen zu kommen. Und sich auch mal zu trauen, daneben zu liegen.

(* Rupert Lay, Philosophie für Manager, Econ Verlag, 1988)

Leidenschaft, die Leistung schafft? Oder Leiden schafft?

Achtung – wir müssen mal wieder ein wenig gegen den Strich (in diesem Fall gegen einen verbreiteten Irrtum) bürsten (aber dafür sind wir ja da). Klar braucht man eine gewisse Leidenschaft, um zu gewissen Leistungen zu gelangen. Wenn man aber Spitzenleistung will: Braucht man dann »Spitzen-Leidenschaft«? Wenn das so wäre: wie kann es sein, dass wir immer wieder Bilder sehen und Geschichten hören von Menschen, die wir als eindeutig »leidenschaftlich« bezeichnen würden – und die dennoch scheitern, wenn nicht sogar dauerhaft ausbrennen?

Es lohnt sich, das ein bisschen genauer anzuschauen. Leidenschaft ist ein »Begehren«, das psychologisch wie sprachlich in enger Verbindung mit Begriffen wie Sucht, Gier und Wut steht – denken Sie an Begriffe wie Herrsch-Sucht, Hab-Gier, Spiel-Wut. In ihrer stärksten Ausprägung ist die Leidenschaft sogar als ein Laster zu sehen. 

Anders als die Affekte tritt die Leidenschaft nicht plötzlich auf und verschwindet gleich wieder: Die Leidenschaft bleibt. Das kann eine Tugend sein, aber leider auch zu einem Problem werden. Dies vor allem deshalb, weil die Leidenschaft nicht durch den Verstand beherrscht wird – wer leidenschaftlich ist, kann und will sich nicht beherrschen (siehe oben: es ist eine Sucht). 

Warum ist das wichtig? Damit man an der richtigen Stelle anpackt. Wenn es darum geht, den leidenschaftlichen Menschen vor sich selbst zu schützen, ihn (und sie) als ganzen Menschen zu entwickeln und ihn (und sie) zu echten und echt dauerhaften Leistungen zu coachen.

Auch wenn es – gerade im Sport, aber natürlich auch in der Wirtschaft – beliebt ist, »Spitzenleidenschaftler« geradezu als Helden zu verehren, und denen, die noch nicht so weit sind, aber auch dort hin wollen, eben genau solche Vorbilder vor die Nase zu setzen: Es ist falsch. Nochmal: Leidenschaft ist nicht schlecht, aber sie muss beherrscht werden. Lieber hat man ein wenig Leidenschaft und viel kühlen Verstand, als jede Menge vom Ersteren – und zu wenig vom Zweiten.

Aber falls Sie gerne beim traditionellen Sprachgebrauch bleiben wollen: Gibt es keine »Spitzen-Leidenschaft«, die Spitzenleistungen möglich macht? Doch, es gibt sie. Aber sie geht eben ganz anders als »ganz besonders viel Leidenschaft«. Sie braucht Fingerspitzengefühl, und kühles Hirn, und gelassene Methode. Und falls Sie jetzt schon den Stift gezückt haben: Sie braucht leider viel mehr, als wir Ihnen hier erklären könnten (und Platz dafür hätten – ist eh schon ein bisschen lang geworden, der Text).

Aber wenn Sie uns mal fragen möchten: dann sagen wir’s Ihnen gern.

Gründlich gründen!

»All we want to be is people who create truly meaningful things.« Das könnte, das sollte das Motto jedes Start-ups sein (so oder so ähnlich hat das der ziemlich berühmte und weltweit erfolgreiche Designer John Maeda einmal über sich und seine Arbeit gesagt). Aber wie kann es dazu kommen – Dinge (Unternehmen) zu schaffen, die einen Unterschied machen? Und die Erfolg darin haben?

Drive, Energie, Motivation, das haben (fast) alle Start-ups. Aber wird das reichen für den Erfolg? Es wird ja oft gesagt, dass junge Unternehmen (und Unternehmer) quasi von alleine wüssten, wo es lang geht, und dass es ge­radezu ein Charakteristikum junger, schnell wachsender Unternehmen sei, dass alle alles machen in einer Art kreativem Chaos. Wir sind da anderer Meinung. 

Wir sind der Meinung: Klarkeit, Einfachheit, Orientierung, Führung und, ja, Werte sind die unverzichtbaren Grundbausteine eines jeden Unternehmens, auch jeder Unternehmensgründung. Und sie kommen nicht »von alleine«, sie »ergeben« sich nicht automatisch; am wenigsten entstehen sie aus dem Chaos, mag es noch so »kreativ« sein. 

Wenn sie aber nicht von Anfang mitgedacht (und mitentwickelt) wurden: Ein tragfähiges Fundament zieht sich schwer ein, wenn das Gebäude erst mal steht. Und was mit einem Gebäude passiert, in dem von Anfang an der Wurm drin ist, kann man exemplarisch an einem gewissen Flughafen in einer gewissen deutschen Hauptstadt beobachten.

Also: machen Sie kein BER aus Ihrem jungen Unternehmen. Schauen Sie, dass kein Wurm reinkommt, wenn sie ein neues Apple erfinden wollen. Sprechen Sie mit uns. Wir helfen Ihnen gerne, beim Gründen und bei den ersten kleinen und großen Schritten.