Campus

Schlicht Nilshon Campus: Workshops, Seminare, Classroom.
Abwarten und Kaffee trinken? „Kaffee trinken“ ist okay. Aber wozu „abwarten“?

Was heißt das eigentlich, „Lernen“? Lernen heißt: Neue Erfahrungen machen. Neue Erfahrungen macht man, indem man etwas verändert. Veränderung beginnt mit dem Entschluss, etwas anders machen zu wollen. Und jedes „etwas anders machen Wollen“ beginnt mit der Bereitschaft, einen neuen Blick auf die Dinge zu werfen.

Häufig fehlt dem Menschen aber der „Sense of Urgency“, das Dringlichkeitsgefühl dafür, etwas zu verändern. Vor allem in Unternehmen mit in langen Jahren gewachsenen Unternehmenskulturen. Vieles bleibt hier (viel zu) lange, wie es ist und immer war. Selbst wenn es längst nicht mehr funktioniert, wenn es längst nicht mehr stimmt, wenn es längst nicht mehr gültig ist.

Man müsste es anpacken. Man müsste sich daran machen. Neues lernen. Und es gleich ausprobieren. Auf die Plätze, los, und dann erst „fertig“ müsste die Devise heißen* – ab in die Startlöcher, dann gleich mal loslegen, und nach und nach Verbesserungen vornehmen. Mit der Erfahrung, die man aus dem Tun gewonnen hat. Das nennt man (siehe oben) Lernen. Und so funktioniert sie, die Wirtschaft – durch ständiges Lernen, durch ständiges Verändern, Verbessern und Wandeln. 

Lassen Sie sich unten von einer Auswahl der Schlicht Nilshon Campus Programme inspirieren…

* Und schauen Sie mal in Michael Masterson‘s kurzweiliges und aufschlussreiches Buch „Ready, fire, aim“, Wiley, 2008, rein.

Auch wenn der Cappuccino…
…so kunstvoll an den Tisch kommt: Er ist natürlich zum Trinken da, nicht zum Anschauen. Ran an den Speck, heißt die Devise, auch wenn wir mit dem „Speck“ ein bisschen aus dem Cappuccino-Bild fallen: die Dinge wollen verändert sein. „Creative Destruction“ hat Schumpeter, der Ökonom, das genannt. Man kann es auch systemisch ausdrücken: Jede Veränderung ist positiv, weil Veränderungen Systeme lebendig und flexibel halten – die andernfalls zunehmend versteifen und letztlich sterben würden.
Abbildung: Im Café Via Quadronno, Upper East Side, New York City, USA
Die Schlicht Nilshon Campus Programme
Informieren Sie sich über die Vielfalt unserer individuellen Weiterbildungsprogramme
Genial bin ich selber. Kann ich bitte mal jemanden haben, …

…der einfach nur tut, was ich sage? — Sorry. Leider. Nein. Oder sagen wir: nur in ganz seltenen Ausnahmefällen. In Notfällen, wenn keine Zeit bleibt. Wenn alles auf ein Komando hören muss, damit zu retten ist, was noch zu retten ist.

Klar, solche Situationen kann es geben. Und man muss Vorkehrungen dafür treffen. Oder besser noch: dagegen. Das hieße nämlich: Vermeiden, dass eine solche Situation überhaupt eintritt.

Für alle anderen Fälle im Businesskontext (und eigentlich auch zuhause) sollte niemand wollen, dass die anderen einfach nur tun, was man selber anschafft. Henry Ford höchstpersönlich gibt hier (wie übrigens auch sonst nicht selten) ein Musterexemplar an schlechtem Vorbild ab: »Ich frage mich«, sagte er einmal, »warum immer, wenn ich jemanden um seine helfende Hand bitte, ein Hirn an dieser Hand dranhängt.«

Wir müssen – vermuten wir – jetzt nicht erklären, was alles daran falsch ist, so zu denken. Interessanter ist die Frage: wie macht man es besser? 

Wir sagen: durch qualifiziertes Führen. Durch das Befähigen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu eigenständigem Denken; durch das Autorisieren von autarkem Handeln; und durch das Einfordern von Verantwortung über das, wozu die Mitarbeiter autorisiert wurden.

Und natürlich durch noch zwei, drei Dingen mehr. Hier ist nicht genügend Platz dafür – aber in einem Gespräch mit Ihnen nehmen wir uns den Raum dazu.

The Managing Mind – Managing the Mind?

Nicht alles, was denkbar ist, ist auch machbar. Nicht alles, was gedacht wird, wird auch in die Tat umgesetzt. Umgekehrt wird nicht alles, was getan wird, (vorher) auch bedacht. Oder (hinterher) »nach-gedacht«, also Getanes kritisch durchleuchtet – mit Fragen wie: Was habe ich da getan? Wie habe ich es getan? Warum habe ich es getan? Was ist dabei herausgekommen? Was habe ich überhaupt gewollt? Und warum habe ich es gewollt?

Unser Denken kann organisieren, was wir tun wollen. Und es kann das, was wir getan haben, für das nächste mal verbessern. Es ist ein »Managing Mind«.

Aber: Wir können uns leider nicht darauf verlassen, dass es wirklich »managt«, seine Sache gut macht. Was können wir also tun für unser Denken, damit es etwas für uns tut? Wir können unser »Mind managen«. Wir können fragen: 

Warum setzen wir oft nicht um, was wir uns ausdenken?

Warum setzen wir es manchmal nicht einmal dann um, wenn es uns wirklich wichtig wäre? 

Wie funktioniert es überhaupt, unser Denken?

Und was bedeutet es, zu Handeln?

Wie kommt es vom Denken zum Handeln?

Was liegt zwischen diesen beiden zentralen »Funktionen« des Menschseins – dem Denken und dem Handeln?

Wie können wir überbrücken, was sie trennt – damit nicht ungetan bleibt, was wir uns ausgedacht haben?

Und damit das, was wir tun, ohne groß drüber nachgedacht zu haben, (beim nächsten mal) besser wird? Oder richtiger?

Eine Workshop-Reihe zur Überbrückung des Gap zwischen unserem Denken und unserem Handeln, und zwischen unserem Handeln und unserem Denken. Damit mehr vom Richtigen, weniger vom Falschen entsteht. Und damit manches überhaupt angegangen wird – und das häufiger. Und natürlich auch das besser.

Darum geht’s, um nicht mehr und nicht weniger. Zu wenig? Sicher nicht. Interessiert?

Metaperspektive? Hat das was mit Captain Kirk zu tun?

Nein. Aber in gewisser Hinsicht auch: Ja. Also was jetzt – nein, oder ja? Ja, wenn wir es so sehen, wie es das Foto zeigt: Metaperspektive ist der Blick auf die Dinge »von oben«; Metaperspektive heißt: raus aus der Problemebene, raus aus dem Micromanagement, raus aus der persönlichen Betroffenheit oder Befangenheit. 

Metaperspektive heißt: Hinauf auf die sachliche Ebene der Übersicht, hinauf auf die Tribüne des Beobachters: Was läuft hier gerade ab? Was läuft hier gerade schief? Was ist es, was ich oder was wir hier gerade tun? Inwiefern ist es typisch für mich oder für uns? Was wäre eine Lösung, eine Möglichkeit, wenn »ich« eine neutrale Person wäre, nicht »ich« in meinen Verstrickungen, Gefangenheiten und Befangenheiten?

Metaperspektive ist also: Lösungsperspektive. Und das bringt uns zurück zur Eingangsfrage, und zum »nein« – warum Metaperspektive dann doch nichts mit Captain Kirk zu tun hat: Captain Kirk ist natürlich Science Fiction, und Lösungsorientierung hat nicht im Geringsten etwas mit Fiktion zu tun. Metaperspektive und Lösungsorientierung sind im Gegenteil höchst real und greifbar. Die Fähigkeit, Probleme aus der Metaperspektive zu betrachten und darüber schneller, oft genug sogar überhaupt erst zu Lösungen zu kommen, das gehört ganz ins Hier und Jetzt. Es sollte der Standard des Denkens und Handelns – im Unternehmen wie im privaten Lebem sein. Und das jeden Tag.

Fragen Sie uns – wir bilden Sie darin aus. Und geben Ihnen ein Modell an die Hand, mit dem Sie das Denken und Handeln aus der Metaperspektive systematisieren können. Und wir helfen Ihnen dabei, wie Sie es – ganz persönlich für sich und in Ihrem Unternehmen – verankern können.

Frauen in die Führung!

Liebe Herren: Angst vor weiblicher Führung? Verehrte Damen: Unsicher beim Finden der richtigen Führungshaltung? Keine Angst – wir bringen alles zusammen – das, was in Ihnen steckt, und das, wie Sie es leben, und das übrigens (und wie es ja schon das Wort »leben« sagt) nicht »nur« in der Arbeit, sondern natürlich im Leben als Ganzem.

Ausgangspunkt ist – hier wie immer im Leben – die Frage: Wer bin ich, und was passt eigentlich zu mir, so, wie ich heute bin? Hier werden die Grundlagen definiert, von denen aus wir losstarten, auf denen wir bauen können. 

Dann kommt aber gleich – als zweites und mit nur minimalem Abstand zur Ausgangsfrage – die vielleicht noch wichtigere Frage: Wer will ich sein? Mit dieser Frage müssen sich alle Menschen beschäftigen, die wachsen wollen (das sollten also eigentlich wirklich alle Menschen sein).

Und schließlich kommt die Frage der Umsetzung: wie gelingt es mir, die Dinge so zusammenzukriegen, wie es am besten ist: Am besten für mich, am besten für die Situation, am besten für die (besten) Ziele. Und natürlich: am besten auch für diejenigen, mit denen ich zusammenarbeite – und die mit mir zusammenarbeiten wollen?

Klingt wie ein einfaches Rezept? Dann ist uns gelungen, in aller Kürze zu sagen, was wir sagen wollten. Wenn Sie uns einmal sprechen möchten: dann haben wir hierzu natürlich noch eine ganze Menge mehr zu sagen…

Resilienz – krieg’ ich das in der Apotheke?

Nein. In der Apotheke gibt’s die Resilienz nicht zu kaufen. Da sie aber ein hochwirksames »Heilmittel« in Situationen einschneidender Veränderungen ist (eigentlich das wirksamste überhaupt), brauchen Sie durchaus ein »Rezept« dafür – ein »Rezept« nämlich im Sinne von »Wissen, wie Resilienz geht«. 

Resilienz ist, ganz allgemein gesprochen, die Fähigkeit, mit gravierenden (und dabei meist abrupten) Veränderungen zurecht zu kommen. Resilient sein heißt, die Konsequenzen einer einschneidenden Veränderung zu »verdauen«, sich neu zu sortieren und zu organisieren und – an die veränderte Situation besser angepasst als vorher – wieder neu zu starten. 

Die Fähigkeit der Resilienz ist eine »System-Fähigkeit«: Ökosysteme können resilient sein, (große) Gemeinschaften können resilient sein, (kleine) Gruppen können resilient sein, und natürlich kann auch das »System Mensch« resilient sein: jeder einzelne Mensch ist schließlich ein komplexes physisches und psychisches System – mit der Fähigkeit (oder Unfähigkeit), auf Veränderungen zu reagieren, indem er sich selbst »reguliert« und in Interaktion mit seinem Umfeld tritt. 

Resilienz setzt sich aus einer Vielzahl von Anlagen und Fähigkeiten zusammen. Wichtige Voraussetzungen für Resilienz sind • das Eingebundensein in eine Gemeinschaft, • die Fähigkeit, in der Gemeinschaft zusammenzuarbeiten und • die Diversität in der Gemeinschaft. 

Die Diversität ist dabei vielleicht sogar die wichtigste Voraussetzung. Denn Diversität macht Systeme widerstands- und veränderungsfähiger. Widerstands und Veränderungsfähigkeit braucht die bunte Mischung, die Vielfalt, die Fähigkeit zum Andersdenken und zum Anders­sein. Sie braucht die Fähigkeit zum Widerspruch, zum etwas Wagen. Ein mehr-vom-Selben – die »Mono-Kultur – macht jedes System – und den einzelnen Menschen – anfällig für »disruptive« Veränderungen.

Unsere Resilienz-Programme beschäftigen sich – naturgemäß – sowohl mit Gruppen und Organisationssystemen wie mit Einzelpersonen. 

Gegenstand unserer Programme sind • die Analyse bestehender Risiken, • der Aufbau resilienter Fähigkeiten und Organisationsstrukturen sowie • der Neustart nach »disruptiven« Veränderungen.

Wie immer: fragen Sie uns. Wir führen Sie gerne ein in das komplexe Thema der Resilienz; und wir erklären Ihnen gerne, wie wir Ihnen helfen können, resilienter zu werden.

Omitt needless Words – sagen Sie nichts Überflüssiges.

Achtung – Gefahr! Ein solcher Titel kann leicht gegen einen selbst gewendet werden: Ist es nötig, darauf hinzuweisen, dass Überflüssiges überflüssig ist? — Ja. — Der Irische Dichter und Nobelpreisträger für Literatur, Seamus Heaney, sagte einmal, er stelle sich immer vor, er habe für diese Welt nur eine begrenzte Anzahl von Wörtern zur Verfügung gestellt bekommen – und dieser Vorrat müsse nun für sein ganzes Leben halten. 

Wer diesen Gedanken übernimmt, beginnt zwangsläufig, darüber nachzudenken: • Muss ich wirklich noch einmal etwas hinzufügen, obwohl doch eigentlich schon alles gesagt ist? • Kann ich das selbe nicht auch kürzer sagen? • Reicht es nicht, was gesagt worden ist, auch wenn es nicht ich selber war, der es gesagt hat?

Das gilt nicht nur für’s gesprochene Wort: Keynotes, Powerpoints, Präsentationen, Briefe, Memos, Mails und selbst Notizen – sie alle hätten Knappheit (man könnte sogar sagen: Geiz) im Umgang mit Wörtern verdient: im Dienste des Inhalts, des Verständnisses und der Wirksamkeit.

Leider ist das nicht so einfach, wie es klingt, und durch ein einfaches Weglassen ist nicht automatisch schon etwas gewonnen. Vielfach fehlt es schon am Konzept: was wollen wir eigentlich sagen – was ist das Thema, was ist das Wesentliche, was ist die Aufgabe, was ist das Ziel? Und vor allem: An wen ist es gerichtet, für wen ist es gedacht? Was soll sie oder er damit anfangen können, was soll das Gesagte oder Geschriebene bei ihr oder bei ihm bewirken?

Der Vorstandsvorsitzende eines großen deutschen Unternehmens sagte allen Ernstes einmal: Es reiche nicht aus, immer nur Powerpoint-Präsentationen zu machen – man müsse sich auch einmal über den Inhalt Gedanken machen.

Fragen? Anrufen: Antworten!